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| コンサルタントの仕事を社会貢献と結び付けて考えるならば、私は『教育』でありたいと思います。歯科医院での教育というと『スタッフ教育』と思われがちですが、スタッフに対するものだけではなく院長も含めた教育、あるいは院長やスタッフを通して行われる患者に対する教育までをも包含しています。 |
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コンピテンスなりＥＱなりエンプロイアビリティは、相当部分後天的な要素によって形成
されたものです。つまりこの能力の開花は、『基本的な考え方の軸を決めること』『日々の意識の持ち方を高めること』、そして三日坊主に終わらないような『ちょっとした努力の継続をすること』によってなされるものです。 |
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| これからの歯科医院経営にはＷＬＢを充実させ『スタッフの人間的成長』を促進させていくことが不可欠です。また院長自身も『人間的成長』を果たさなければいけません。そのためには、長時間大量診療で肉体と精神を痛めつけることはやめにして、本人も含めたＷＬＢの充足を図るべきではないかと思います。 |
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| ＷＬＢは労働者の生活面の充足ばかりを目指そうというのではなく、仕事の効率や効果、そして成果といった経営サイドから見た要素も含まれています。一所懸命仕事に取り組み、個人の生活も充実させる。この両方を充実させるために組織と個人がうまく折り合いをつけて行こうという考え方なのです。 |
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| 世の中に比較的イージーな風潮が広がる中で、ファスト衣料ならぬファスト医療が登場してきています。一見立派で華やかですが、裏に回れば手抜きだらけという見せかけの医療です。安売りインプラントや、技量不足を患者へのおもねりでカバーしようとする歯科医院などの増殖、技工物の海外発注などがその表れです。 |
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| 今まで生きてきた世の中の変遷を一つの歴史として冷静に振り返ってみたとき、ゆっくりと静かではあるものの、生き様としての基本形を重視する世の中になりつつあることを実感しています。それはかつて持っていた『慎み』や『恥じらい』や『凛々しさ』といった感性を呼び戻すことに他なりません。 |
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| 今年で３回目を迎える『スタッフリーダー・ミーティング』は、当社にとってはあの国民的行事『紅白歌合戦』にも匹敵する、１年を締めくくる最大イベントとなりました。特に今年は、初めての大阪開催でしたが、当社創立１０周年の年末を飾るに相応しい８０名満席の盛況となり、とても嬉しく思っております。 |
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| 『院長対スタッフ』という対立の構図から一向に脱出できない歯科医院は、まず信頼のできるスタッフをリーダーとして任命し、『真のスタッフリーダー』に成長させ、部下のスタッフの採用と育成を任せるべきであると考えます。我が医院を『強い組織』に作り上げる最も基礎的な要因はここにあると言えるでしょう。 |
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| 社会性が高く優しい『社会にとって善い組織』であり、効率がよく強靭な『組織そのものとして善い組織』であり、そして人間性豊かな風土を持った『働くスタッフにとって善い組織』、正しい歯科治療を正しい方法で行い、財務的に安定し、教養と品格に富んだ歯科医院を目指したいものです。 |
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| 「最近はこれが主流だ」「どこでも採用している」そんな安易な理由だけで取り入れたやり方は、例え正解であったとしても正しく作用する確率は小さくなるでしょう。『進化』を遂げるか『流行』の先取りだけで終わるかの分岐点は、正確な現状認識と、「鵜呑みにせず一旦は疑ってみる」深い考察の存否にかかっています。 |
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| 法律やルールで決められているわけではないのに、自然と従っている『暗黙の了解事項』のことを『集団規範』といいます。心のこもらないマニュアル的な話し方をする集団に入った人は、いつの間にか同じような話し方をするようになります。そのように振舞うことがその『集団』の『規範』となっているからです。 |
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| 特に医療機関は損得で判断すべきではない場面が多いはずです。「自分たちはどういう歯科医院であるべきか」「ここに結集する上で皆が共感する価値は何か」そのような『わが医院のあるべき姿』を常に明確にし、仮に損失を被ることがあったにせよ『○○歯科医院らしさ』を貫く院長であってほしいと思います。 |
ようこそ 
