全軍特攻が当たり前となっていた戦争末期、敢然として特攻を拒否、戦爆連合による夜人件費が10％上昇したならば医療収入が10％以上は上がっていなければ成長路線に乗れない。給与体系の ベースアップは悪いことではないが、その前提として、ベースアップ率を上回る成長が実現しているか、 実現させる見通しが立っているか、少なくともその具体的方策と強い実現意欲が経営者の中に存在して いなくてはならない。
しかし、一般の小売業やサービス業とは異なり、材料費や光熱費の高騰を価格転嫁できない歯科医院は、 かなり厳しい経営を強いられているのが現状だ。そのような厳しい状況下での給与ベースのアップは、 収支の悪化と資金繰りの逼迫を産まざるを得ない。そういう厳しい情勢下で歯科医院経営の強化を目指す には、ヒト、モノ、システムのレベルを上げ、財務基盤をしっかりさせることは容易ではないが、自力で 挑むしかない。
そこに向かう第一の要素として「院長といっしょに同じ方向を見るスタッフを数多く育成する」ことを 挙げたい。なぜなら、ヒトも、モノも、システムも院長一人ではそのレベルを所期以上にまでアップさせる ことはできないからだ。そのために必要な５項目の遵守を掲げ、挑戦しようと述べているところが 247号の読みどころです。